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柯達，全球最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，100多年來為無數(shù)人留住美好回憶，首屆奧運會的主贊助商、把照相機送入太空、曾經(jīng)代表了美國夢的技術(shù)和商業(yè)領(lǐng)袖，在2011年圣誕假期中接到了紐交所的退市警告，我們漸漸相信，“柯達時刻”將在人們的記憶中偷偷溜走。
回顧柯達的百年興衰，它曾經(jīng)依靠傳統(tǒng)影像的技術(shù)優(yōu)勢在消費、醫(yī)療和商業(yè)領(lǐng)域取得了輝煌業(yè)績，也因為過度依賴傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)導(dǎo)致了2000年以后的危機。盡管柯達在2003年以后調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，開始主攻數(shù)碼相機，但信息化時代
“失之毫厘，差之千里”。新時代的節(jié)奏不僅要求產(chǎn)品和技術(shù)革新的速度，也要求供應(yīng)鏈的隨之迅速調(diào)整。然而，主營產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型要求企業(yè)在贏利模式、內(nèi)部運營、外部物流、銷售渠道、客戶服務(wù)等供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)隨之轉(zhuǎn)變，這樣的轉(zhuǎn)變需要勇氣和決心，但是柯達在變革面前失落了。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
首先，企業(yè)核心產(chǎn)品的變化會導(dǎo)致產(chǎn)品價值鏈和贏利模式的變化，企業(yè)供應(yīng)鏈要隨之調(diào)整，而這種調(diào)整需要大量投入，短期內(nèi)難以贏利。在傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)中，相機本身只產(chǎn)生較低利潤，膠卷和沖印的重復(fù)銷售才是主要的利潤來源。而數(shù)碼相機的利潤點除了設(shè)計外，主要在于生產(chǎn)和物流，這是柯達的劣勢，也是其最終將生產(chǎn)和儲運外包給偉創(chuàng)力的重要原因。
其次，當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)模式已經(jīng)不允許一家企業(yè)控制產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈領(lǐng)袖加上原料供應(yīng)商、制造商、渠道商等眾多企業(yè)形成的供應(yīng)鏈聯(lián)盟成為當(dāng)今跨國企業(yè)競爭的主要組織形式，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭對產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合的方式已經(jīng)不再適用。柯達在發(fā)展中一向是通過縱向整合來實現(xiàn)壟斷的，其在二十世紀(jì)六七十年代甚至擁有自己的農(nóng)場用以生產(chǎn)原料。柯達在1998年進入中國的全行業(yè)整合一方面是來自政府的要求，另一方面是其為了控制中國市場、從生產(chǎn)到?jīng)_印縱向整合戰(zhàn)略的體現(xiàn)。此后，柯達在中國投資超過12億元，建設(shè)了超過9000家沖印店，這一戰(zhàn)略舉措在進入中國的初期成效顯著，但隨著數(shù)碼相機的發(fā)展，縱向整合也成為其轉(zhuǎn)型的重要包袱。
最后，品牌形象、公共關(guān)系、企業(yè)形象等多方面影響，也阻礙了柯達的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。從品牌形象上，柯達一向是以情動人的典范，消費者想到柯達，就會想到其
“串起每一刻、別讓它溜走”的溫馨景象。但這種品牌形象過于復(fù)古，與數(shù)碼相機科技、時尚、速變的產(chǎn)品形象格格不入。在公共關(guān)系方面，柯達的轉(zhuǎn)型必然伴隨著全世界范圍內(nèi)的大量裁員和降薪，而政府關(guān)系導(dǎo)向、為員工創(chuàng)造價值又一向是柯達安身立命的法寶，以上因素限制了柯達變革的速度。柯達因為果斷拋棄玻璃干板技術(shù)，轉(zhuǎn)向膠片技術(shù)，以及持續(xù)的縱向整合和終端建設(shè)創(chuàng)造了一個時代，卻又因為拒絕數(shù)字技術(shù)的革新而被時代拋棄。革新是痛苦、復(fù)雜和持續(xù)的，站在供應(yīng)鏈的視角便如管中窺豹了。
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